Bolje (za)držati kot loviti
Poplava oglasov za prosta delovna mesta, rekordne redne odpovedi s strani delavcev, starih predvsem med 30 in 45 let (brez upoštevanja tudi tistih, ki razmišljajo o menjavi delodajalca😊) in poenotenost delodajalcev, da (ustreznih) kadrov primanjkuje, je le nekaj problemov, ki jih naslavlja ves svet. Problemi vseh vpetih na trg dela so enaki, dejanja in pogledi na reševanje problemov pa različni.
Dobro opremljeni zaposleni ustvarjajo želene poslovne rezultate
Nepogrešljiva izjava vodilnih delavcev v nagovorih zaposlenim je: »Ključni so ljudje«. Če bi bilo v tovrstnih nagovorih manj prostora za všečnost in več za iskrenost, bi se izjava verjetno glasila nekoliko drugače: »Ključni so prihodki (ali neki drugi finančni kazalnik).« S tako izjavo bi zagotovo pritegnili več pozornosti zaposlenih in delovali bolj pristno. Tudi zato, ker danes vse več zaposlenih razume in sliši tihi glas lastnika iz ozadja, ki skrbno narekuje svoja finančna pričakovanja. Ko številke spregovorijo, pa pride pogosto tudi do pričakovanj, da se odpravi vse nepotrebno oziroma tisto, kar je hierarhično močnejšim videti kot »kar nekaj«. Med temi nepotrebnimi odpadki (nepotrebnimi stroški) se pogosto znajdejo tudi neotipljivi elementi (kot npr. HR aktivnosti). Torej, če ni otipljivo, ni potrebno, ni vredno, in za to ne bo (več) denarja. Vredno je le tisto, kar lahko držimo v rokah, kar odraža vidno vrednost ali predstavlja nekaj, za kar nam je nekdo pripravljen plačati. Koliko stane pohvala? Nič. Torej, ni vredna, ni potrebna. Zakaj bi si prizadevali postati družbeno odgovorno in trajnostno naravnano podjetje, če znamo pridobiti in ohraniti kupce tudi brez tega? Zakaj se načrtno ukvarjati z inovativnostjo, če je vstop v podjetje in obstanek dovoljen samo tistim, ki imajo (digitalno) potrdilo o inovativnem dnk-ju? Zakaj več izobraževati in zaposlene spodbujati k nadaljevanju formalnega izobraževanja, če zadostujejo delovne izkušnje (saj kadra primanjkuje)? Vodilni delavci, ki ne razumejo kadrovske funkcije in se ne čutijo odgovorne za njeno izvrševanje, nepremišljeno sprejemajo odločitve o tem, česa ni treba (več) delati, večinoma z namenom, da bi lahko dobili opravičilo za poslovne neuspehe in ga predali poslovodstvu in / ali lastniku. Mar ne bi bilo bolj pravilno, kaj vse nam je treba delati, da bi dosegli želene (finančne) rezultate. Še več, katere prave stvari je treba delati na pravilen način, da bi znali dati in prepoznati prispevek k poslovnim rezultatom in prevzeti odgovornosti za te.
Pravijo, da je resnica vedno nekje vmes in morda bi bila za nagovor zaposlenim najprimernejša izjava: »Ključni so ljudje, ker ustvarjajo prihodke.« Ustvarjamo lahko, ko smo iskreno sprejeti, povezani in ko je naše delo prepoznano. Ustvarjamo lahko, ko smo ustrezno opremljeni. Zaposleni za svoje zmage namreč potrebujejo tudi »mehko opremo«. Z ukazom proti cilju zaposleni, osiromašen pohvale, spoštovanja, napredovanja, osebnega razvoja, ne pride nikoli. Lovilci na glave zaposlenih vedo, kaj je v nahrbtnikih naših zaposlenih, kako so ti vzdrževani in kdaj so bili nazadnje napolnjeni. Zato previdno z izjavami in dejanji.
Razlogi za odhode zaposlenih kažejo, kaj v dnk organizacij (še) ni zapisano
»Rom-pom-pom, še ne grem iz podjetja …« Zaposleni bi morebiti ta refren (za)pel v zameno za fleksibilno delo in višjo plačo. Nedavno je McKinseyeva raziskava pokazala, da delavci odhajajo, ker nimajo občutka, da bi bilo njihovo delo s strani delodajalca cenjeno in vredno ter zaradi pomanjkanja občutka pripadnosti. Ne glede na številne raziskave lahko vsako podjetje ugotovi, kateri so razlogi za odhode (in odliv znanja) ter fluktuacijo poveže s kazalniki uspešnosti poslovanja. Če nekdo na izhodnem intervjuju navede, da odhaja, ker je prejel boljšo finančno ponudbo pri drugem delodajalcu, naj se delo kadrovika ob tem podatku ne zaključi. Treba je ugotoviti tudi, kdaj je delavec nazadnje napredoval in za koliko ter kako, tudi katerih ugodnosti je bil v preteklosti deležen. Z analizo odhodov in drugih kadrovskih dogodkov lahko ugotovimo, česa ne delamo dobro ali česa sploh ne delamo ter na preprost način postavimo izhodišča za kadrovsko strategijo. Torej, meriti, analizirati, napovedovati in upravljati. Med ukrepi kadrovske službe naj bo tudi razvoj programa za zadržanje kadrov. Da bi zaposlene zadržali in krepili njihovo zavzetost, je treba dejansko in sistematično skrbeti zanje. Še tako dobra strategija za zadržanje kadrov ne bo pomagala, če v podjetju primanjkuje empatije in spoštovanja do opravljenega dela zaposlenih. Ljudje vemo in čutimo, kdaj smo cenjeni. Čas je za zagotavljanje »ongoing« profesionalnega in tudi osebnega razvoja zaposlenih, izdelavo paketov s široko paleto ugodnosti za zaposlene (ponudba z možnostjo izbire), načrten razvoj odličnosti zaposlenih ter zadovoljevanje njihovih motivatorjev, potreb ter tihih namer, celovit »performance management« … Za vzpostavitev celovitega kadrovskega sistema potrebujemo več časa, a z iskrenim vprašanjem sodelavcu, kako je in z izrekanjem hvaležnosti, da je del tima, lahko začnemo takoj.
Tekma na trgu dela spreminja tudi vloge zaposlenih v kadrovskih službah ter njihovo poslanstvo
Veliko povpraševanje po delovni sili spreminja tudi vloge v kadrovskem imperiju. Vse bolj zaželen poklic na področju HR-ja je rekruter. Že dolgo nisem zasledila, da bi podjetje iskalo strokovnjaka za razvoj kadrov, še manj pa strokovnjaka za zadržanje kadrov. Današnje kadrovske službe postajajo vse bolj podobne agencijam za iskanje in selekcijo kadrov, pri čemer se te vse bolj oddaljujejo od svoje osnovne dejavnosti. Na trgu dela je premalo kandidatov in vse več »hunterjev« (internih in agencijskih), zato agencije vse bolj vstopajo na področje svetovanja za vzpostavitev HR sistemov v podjetjih. Zaposlenim v kadrovskih službah vse bolj primanjkuje« časa za izvrševanje temeljnega poslanstva njihovega delovnega mesta, njihova uspešnost pa se vse bolj meri po pridobivanju kadrov.
Vsekakor je obseg dela na področju rekrutmenta danes večji, saj se seznam iskanih kadrov v podjetju ves čas podaljšuje (in je vedno daljši od načrtovanega). Slednje ni nič presenetljivega, saj se tudi delež neželene fluktuacije povečuje. Iskanje ni več osredotočeno samo na načrtovane profile, ki izhajajo iz poslovnih usmeritev podjetja, ampak vedno bolj na iskanje kandidatov, ki bodo zmožni nadomestiti osebe, ki so podjetje nepričakovano zapustile. Stroški iskanja in selekcije kadrov se povečujejo, večajo se stroški usposabljanja (za mentorsko skupino in druge, ki so vključeni v proces), zaposleni postajajo vse bolj obremenjeni in nezadovoljni, predvsem zaradi prevzemanja novih del in nalog. No, včasih je odhod delavca prepoznan kot preprost način, kako znižati število zaposlenih in stroške dela, saj se od delavca, ki prevzema naloge (prevzemnik) pričakuje iznajdljivost in pripravljenost delati še malo več. Vodja potem postane prepričan, da ni več potrebe po zaposlitvi nove osebe. Še več, ugotovi, da se je končno in preprosto znebil enega lenuha, saj zdaj njegovo delo zmore opravljati le ena oseba. Kaj pa, če nismo izgubili lenuha? Poglejmo …
Odhod lenuha: ni več stroškov, le malo več delovnih ur in slabe volje pri prevzemniku nalog. Če bi se izkazalo, da je prevzemnik deležen večjega obsega dela za daljši čas, bi to verjetno terjalo njegovo zahtevo po dvigu plače ali celo njegov odhod iz podjetja. Tako spet pridemo na začetek ali k naslednjima dvema alinejama …
Odhod strokovnjaka in zaposlitev novega ter ustreznega kandidata: nastanek stroškov v povprečju od 6 do 9 povprečnih plač delavca, ki je odšel (iskanje, uvajanje …) in razlika v plači med prihajajočim in odhajajočim, ki je danes skoraj vedno v plus prvega.
Odhod strokovnjaka in prihod lenuha: »Je izračun škode in stroškov sploh potreben?«
Rekrutment proces ima pomembno vlogo tudi v odnosu do zadržanje kadra, zato ga je treba nenehno izboljševati. Izbira človeka, ki se brez težav lahko identificira s predstavljeno vizijo, vrednotami in poslanstvom podjetja, krepi pripadnost delavca podjetju. Z večjim zavedanjem kadrovske problematike se je povečala tudi pomembnost dela kadrovikov, predvsem so na preizkušnji kadrovski procesi, njihovo upravljanje, povezanost in celovitost, njihove lastnice in lastniki pa, koliko si upajo uporabljati nove pristope (in kako hitro) ter v svoje delo vgraditi elemente inovativnosti.
Med ključne odgovornosti vodij sodita tudi izvajanje kadrovske funkcije in načrtovanje kadrov
Kadrov primanjkuje in vodje se vse bolj jezijo nad (internimi) rekruterji, ker jim ne uspejo (pravočasno) pridobiti želenih kadrov. Vodje včasih pozabijo, da bi tudi sami lahko naredili več aktivnosti, da bi pritegnili želeni kader in so ključni nosilci kadrovske funkcije. V bran vodjem ob tej kritiki je dejstvo, da je pomanjkanje delovne sile danes svetovni problem. To ni povezano samo z nizko stopnjo brezposelnosti in težavami, ki jih imamo kadroviki pri zapolnjevanju delovnih mest, ampak tudi s številnimi drugimi, ki jih povzemam v tabeli (da ne zaidem v pisanje strokovnega prispevka😊).
Vodje pomembno poudarjajo tudi vedno večje obremenitve zaposlenih. Zaradi slednjega se nenehno predlagajo dvig plač, a kaj, ko se ob tem lastniki spomnijo koronskih časov in nezadovoljivih rezultatov poslovanja ter »občutka«, da je število zaposlenih ustrezno. Situacija je povsod bolj ali manj podobna; nemirna obstoječa delovna sila in prepočasen dotok nove. Kako odpraviti te bolečine in kje začeti? V poslovnem svetu se vse začne s planiranjem. Tudi na kadrovskem področju je strateško planiranje kadrov ključni proces, a je ta pogosto spregledan in namenja se mu premalo časa, zato se pogosto konča le z opredelitvijo števila novih zaposlitev po posameznih področjih. Vodje morajo imeti ali razviti veščine napovedovanja kadrov in kompetenc v prihodnje ter biti aktivno vključeni v strateško načrtovanja in iskanje kadrov. Za vzpostavitev produktivne in zaposljive družbe se je treba ukvarjati z opredelitvijo novih delovnih mest, poklicev, veščin, spretnosti, vrstami digitalnih kompetenc in kako vse to pridobiti ter razvijati. Vedeti je treba tudi, kateri poklici bodo izginili, npr. zaradi avtomatizacije. Treba se je pravočasno pripraviti in pravilno odzivati.
Tudi panoge, ki so tehnološko obravnave, vse bolj potrebujejo mehke veščine, transverzalne kompetence. Sprejeti in odločiti se je treba za vseživljenjsko učenje in ohranjanje vseživljenjske zaposljivosti, za izpopolnjevanje in prekvalifikacije, prispevek v izobraževalni sistem za zagotavljanje visokokakovostnih in potrebnih izobrazb (in spodbujanje kariernega usmerjanja mlajših generacij) ter pripravljenost na večjo interno in eksterno mobilnost.
Zmagovalni delodajalci so na strani »imeti«, njihovi sledilci pa na strani »lepo bi bilo imeti«
Pogled in pričakovanja o tem, kako delamo, kje delamo in zakaj, so se zagotovo spremenili, zato bo vse manj prostora za delodajalce, ki se še odločajo, ali investirati energijo, čas in denar v sistematično delo z ljudmi. Če je včasih bilo lepo imeti in ponujati fleksibilno obliko dela, je danes to nujnost. Celo več, danes ni dovolj imeti hibridno delovno okolje, ampak graditi skupnosti, h katerim zaposleni želimo pripadati. Če je bil včasih dovolj lep in zanimiv oglas za delovno mesto in pritegnitev pozornosti kandidatov, je danes nujna celovita in prepričljiva zgodba o delodajalcu (ki jo s strastjo delijo zaposleni), njegovi blagovni znamki in delu, ki ga ta ponuja. Če so bili včasih šefi vidni zaradi svoje hierarhične moči, so danes vidni in spoštovani, le če znajo, zmorejo in hočejo vzpostaviti zmagovalno kulturo, ki temelji na zaupanju, inovativnosti in zmožnosti pritegniti in ceniti performerje, ki so hkrati tudi transformerji. Če je bilo včasih lepo in dovolj, da je bil v hišnem kodeksu zapis, da podjetje spodbuja raznolikost, enakost in vključevanje, je danes treba to živeti. V podjetjih, kjer »imeti« velja, so zaposleni pripadni, cenjeni in pripravljeni ostati. V podjetjih, kjer še vedno velja »lepo bi bilo imeti (ali celo ukiniti)«, zaposleni bežijo ali razmišljajo o begu. Izbira vsakogar (še) vedno ostaja …
